一、背景和挑战

增强合规经营，提升防范化解风险能力，是建设现代一流企业的关键。当前风险、内控、合规三体系并行，制约管理效率和风险效能。主要表现在：一是资源配置分散。三体系分属不同部门，职能割裂导致协同性差、制度冲突，重复监管推高管理成本。二是风险识别不全面。三体系视角不同，致使前端风险识别不一，后端统筹风险防控存在差异，重大风险缺乏系统性量化分析。三是数据信息壁垒。三体系各有评估标准、统计模型、文化框架，系统孤岛阻碍风险信息流动共享，数字化转型困难。

二、改革举措与成效

针对上述问题，内蒙古电力集团聚焦一流治理现代化目标，以巴彦淖尔供电公司为试点，先行先试探索风险内控合规一体化改革。

（一）重塑组织架构，优化“一岗一会一室”新模式。一是匹配治理权责。统筹12类权责主体78项风控职责，全部融入权责清单。首创“合规管理员”叠加“风险控制员”岗位角色，在最小组织细胞融合职责。二是强化“一会”引领。合并内控、合规两委会为“风险管理委员会”，建立“五个同时+轮值主持+定期沟通”机制，同类会议减少50%。三是推行“一室”变革。成立“三叶草型”风险管理办公室，统一归口内控、合规，设置“核心层内控合规+联动层审计纪检+柔性层业务单元”三层14类角色，串联22个内部场景与29项外部流程，贯通“风控+”战略、绩效、文化融合路径。审批提速30%，精简重复审查50%，经营决策风险防范率100%。

（二）重塑风险语言，创新“一尺一库”新规则。一是统一风险评估标尺。基于内控、合规风险评估核心要义，坚持评估模型、理念、计算、标准“四个同一”原则重建准则经纬，建立“可能性×影响程度”量化评分矩阵，赋予每项风险事项唯一IP标识，从源头上一统共识规约。二是统一风险信息平台。整合内控、合规信息库，清理冗余，合并特色，新增价值，形成9区42要素《一体化风险信息库》。“两库合一”联通业务、风控、审计信息，实现数据实时归集与动态分析，风险信息流拓宽至三道防线全域范围。

（三）重塑机制流程，迭代“1+5+N”新标准。一是体系重构。基于“能合尽合、特色兼容”，将内控、合规体系矩阵式融合，建立“1+5+N”制度框架（1套标准+5项指南+N项细则），发布《一体化管理标准》，实现“最少+必要+最优”管控。二是流程再造。将原三体系主线流程纽合优化，重构“三位一体”’风险管理全生命周期14项机制、12条核心流程，统一风控全链步伐。闭环信息库“建管用”，拧紧风险IP、流程图与标准“废改立”动态关联，风控措施刚性嵌入制度、植入岗位。推行“全息可视化”重大风险管控，“一险一策”定制方案、全程闭环。三是预警升格。拓宽“常专结合+上下并行”四路预警通道，增设“业务吹哨+风控监测+审计纪检提示”三双“鹰眼”，“四全”预警筑牢业务安全屏障。四是联防联治。创新“两多一防”监督，协同党委、风委会多方力量，拉通审计纪检协同效能，编织立体防治网络。优化“报告+会议”沟通机制，强化跨部门决策效率。全年重大决策合规审查153项，风险预警覆盖率/处置率双100%，实现零重大违规、零行政处罚、零重大舆情“三零”目标，管理效能显著提升。

（四）重塑应用场景，形成“一单一图一文化”新矩阵。一是《全链条风控清单》赋能业务建设。配电网工程排查38项风险点、链接209条控制措施，风险点与业务流程对应率100%，推动制度执行偏差持续下降。二是《风控雷达总图》全景呈现风险现状。通盘推演全业务流程，在营销领域直观呈现588项风控信息数据，优化迭代11项新制度，管理标准化率提升至100%。三是培育新型风险治理文化。培养风控人才梯队，实施“五个一”能力提升行动。制定“12516”一体化风控进阶规划，组建“合规普法宣讲团”，诚信建设融入“清风巴电”文化框架。

三、经验与启示

巴彦淖尔供电公司通过组织、工具、流程、机制的科学整合，推动风控职责从“内控、合规单领域物理叠加”向“业务部门、纪检审计、全员参与的多领域有机融合”转变、风控信息从“以二道防线单链条应用为主”向“全业务领域交互共享”转变、风险防控从“各维度单兵作战”向“三道防线协同共治”转变，有力驱动风控治理效能转型跃升。探索实践有三点启示：一是以内部熵减重塑组织机构，增强横向协同、打通纵向穿透是提升风控效率第一要务。二是以流程驱动优化运行机制，打通信息壁垒、构建科学管道是增强风控效能的重要途径。三是以风控价值赋能业务场景，加速数智风控步伐、培育大合规文化是企业增强核心功能、提升核心竞争力的务实之举。